PRICING

Preços para Novos Produtos

Preços para Novos Produtos
Uma das grandes questões sobre um lançamento de produto é como determinar o preço de lançamento. Um preço alto demais poderá colocar a perder anos de pesquisa e desenvolvimento, sem contar os custos associados a isto. Por outro lado, um preço muito baixo entrega aos consumidores muito mais valor do que seria possível obter. Encontrar o preço ideal para um novo produto, ainda mais se for um novo produto sem similar no mercado (pense no IPOD quando foi lançado, ou no telefone celular), é realmente um desafio para qualquer executivo de marketing.
A principal questão de qualquer empresa é a definição da estratégia de volume para o novo produto. Adotando um preço mais agressivo (baixo) facilita a penetração no mercado ganhando participação de mercado. Adotando preços mais altos, as margens de contribuição são melhores unitariamente, mas o crescimento do volume pode demorar longos meses ou anos.
Além disso, as expectativas gerais dos clientes (sejam consumidores ou empresas) estão demandando cada vez mais por menos. E as expectativas de acionistas e empresas em geral são ter suas vendas crescendo o mais rápido possível.
Portanto, é natural que na maioria dos casos a tendência por um preço de lançamento agressivo (baixo) é a mais utilizada.
Porém, neste capítulo tentarei demonstrar que em muitos casos faz mais sentido começar cobrando mais e ajustar à medida que testamos o mercado.

Todo novo produto pode ser classificado como revolucionário, evolucionário e cópia de um produto existente apenas com pequenas modificações ou outra marca. E o primeiro passo para qualquer exercício de determinação do preço de um novo produto se inicia com a definição de que tipo de produto está sendo lançando.

Produtos Revolucionários
São aqueles que criam novos mercados que não existiam antes. São itens que consumidores tem muitas dúvidas sobre a tecnologia e a utilização dos mesmos. São produtos ideais para que o fabricante utilize a curva de adoção por parte dos clientes. A curva de adoção inclui os consumidores inovadores (os que compram imediatamente qualquer nova tecnologia), os que rapidamente adotam, os consumidores tradicionais (a grande maioria que compra depois de muita evidência que a tecnologia funciona) e os desinteressados (os 20% do final da curva que são mais conservadores).

Produtos Evolucionários
Aqueles que melhoram sensivelmente o que já existe. Por exemplo, freios ABS para veículos de passeio. Ainda funcionam da mesma maneira que os sistemas de freios convencionais, mas com benefícios significativos em relação ao que existia, porém a tecnologia e seu uso não trazem ruptura da maneira como os consumidores utilizam os freios de seus carros.

Produtos Similares
Empresas utilizam desta estratégia para eliminar espaços brancos de seus portfolio de produto vis-à-vis com seus concorrentes mais diretos. O foco aqui está em pequenas diferenciações tais como marca e características do produto. Custos de produção pesam mais nesta categoria de produto, pois não existe muita margem de manobra para a cobrança de altos preços nos lançamento. O mais comum seria seguir a marca líder ou posicionar-se um pouco acima se possuir benefícios (marca ou atributos) para tal.

Demanda
Após determinar o tipo de inovação precisamos avaliar o potencial de mercado (demanda) para o novo produto. Uma das maneiras para iniciarmos este processo é através de pesquisas de mercado com clientes potenciais para que nos forneçam informações e feedback dos atributos dos novos produtos e da intenção de compra dos mesmos em diferentes níveis de preços. Informações cruciais são os valores percebidos como máximo (limite aceitável, teto de preço) e mínimo. Também conseguimos construir curvas de demanda para diferentes níveis de preços. Estas pesquisas são as já conhecidas: “focus groups” (qualitativa) e “conjoint analysis” (quantitativa).

Com as curvas de demandas estimadas, podemos então projetar os custos dos produtos para os diferentes níveis de volume de vendas ao longo do ciclo de vida do produto e ou nos diferentes cenários de demanda. Engana-se quem acredita que os custos deverão ser apurados apenas quando o produto já está em fase final de produção para que sejam determinadas as margens de lucro e preço de venda. Porém quando falamos de preços por valor percebido, os custos nos servem principalmente para projetarmos as relações ente preço, volume e lucratividade.
Evitando as tradicionais metas de lucros, eliminamos a comum crença que devemos tirar de um novo produto todos os custos associados ao desenvolvimento do mesmo o mais rápido possível. Na verdade, todos os custos inerentes ao desenvolvimento do produto já estão fora da equação. Já foram investidos e não podem ser um fator relevante na definição dos preços.
Outra definição importante é saber separar todos os custos da cadeia de distribuição. Custos internos, discutidos anteriormente neste livro, mas não podemos excluir os custos dos clientes em adquirir o novo produto, o que pode incluir, dependendo do caso, custos de avaliação de um novo produto, risco de iniciar com uma nova tecnologia, custos de substituição, entre outros.
Para finalizar, ressalto que a informação mais importante nas estimativas de custos é aquela que poderá nos auxiliar na elaboração das relações entre preço, volume e lucratividade para este determinado produto.

A determinação das curvas de preço, volume e lucratividade para um novo produto estão entre as tarefas mais difíceis e mais fundamentais na determinação do preço para o lançamento. A maneira mais correta para definirmos esta equação seria através de experimentos controlados oferecendo o produto em diferentes níveis de preço e avaliando as reações de compra dos consumidores. Entretanto este tipo de situação é raramente factível do ponto de vista de marketing em um mercado de verdade. A alternativa é criarmos modelos matemáticos com o máximo de informações disponíveis e testarmos os diferentes preços. Em minha experiência já desenvolvi vários modelos que traziam cenários da reação de clientes e concorrentes. Em geral avalio três cenários para pelo menos cinco níveis de preços diferentes.
Além disso, antes de chegarmos a uma decisão final temos que considerar as possíveis ações da concorrência, tais como reduções de preços de suas linhas de produto, capacidade de lançar um produto similar, entre outras. Finalmente, analisados todos os possíveis cenários, custos, reações de competidores, podemos finalmente determinar o preço de lançamento lembrando também dos conceitos apresentados de tipo de lançamento e qual estratégia mais apropriada.

Ao definirmos o preço do novo produto temos que partir para a definição da comunicação do mesmo para o mercado. Os primeiros meses no mercado e as políticas de preços adotadas serão críticos para o sucesso ou fracasso do produto. Quando o produto é revolucionário, provavelmente a empresa deverá ter mais paciência com a reação das vendas especialmente se adotou uma política de preços superiores baseadas na percepção de valor. Como sempre digo, temos que ser pacientes com o crescimento das vendas, mas impacientes com os lucros. Ou seja, se o produto foi lançado com um preço que gere uma lucratividade saudável para a empresa, podemos e devemos esperar as vendas crescerem.

Frederico Zornig
Presidente, PPS Latin America
Presidente, Quantiz Pricing Solutions

Professional Pricing Society chega a América Latin

Entidade está presente em mais de 50 países reunindo executivos,

professores e consultores na área de formação e gestão de

preços. Sede na América Latina será em São Paulo


A partir deste ano área de pricing vai passar por uma sensível mudança no Brasil. Esta é a proposta da Professional Pricing Society (PPS), entidade que estuda e busca aperfeiçoar a formação e gestão de preços e que instalará seu capítulo América Latina em São Paulo. O presidente é o consultor Frederico Zornig, especialista que realiza palestras no exterior e conta com artigos publicados no ‘The Pricing Journal’.
Defensor da utilização de critérios científicos no processo de pricing, Zornig explica que a PPS realiza conferências e wokshops promovendo a troca de conhecimento e experiências entre os associados, além de disponibilizar publicações mensais e trimestrais sobre o assunto. “Acredito que o pricing não deve ser baseado apenas nos custos ou na concorrência. É preciso levar em conta a análise dos 4 Ps – preço, produto, promoção e praça – do marketing, pois, hoje, o preço é o maior responsável pela percepção de valor que um cliente tem sobre um produto ou serviço”, diz Zornig.
No Brasil a utilização do pricing como ferramenta estratégica ainda é uma novidade. A intenção da PPS é justamente mudar essa situação, de acordo com o presidente mundial da entidade, o americano Eric Mitchell, que visitará o país em agosto. "Queremos alcançar abrangência mundial e só precisávamos da pessoa certa para liderar essa iniciativa na América Latina”, comenta Mitchell, elogiando a escolha de Frederico Zornig, considerado por ele uma referência em pricing.

PPS

A Professional Pricing Society foi criada em 1983, na cidade de Atlanta, nos Estados Unidos. Atualmente, conta com cerca de 500 companhias associadas, entre elas: Honda, Boeing, Coca-Cola, GM, Goodyear, HP e Petrobrás. A PPS está presente em mais de 50 países e reúne aproximadamente três mil integrantes, entre executivos, professores e consultores da área de formação e gestão de preços. Depois da América Latina, o próximo passo da entidade é expandir suas atividades para a Ásia.

Professional Pricing Society Arrives in Latin Amer

The Professional Pricing Society (PPS) announced a further expansion of its global activities with the launching of a new Latin American chapter under the direction of Frederico Zornig, founder and CEO of Quantiz Pricing Solutions.

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The primary mission of the Professional Pricing Society-Latin America (PPS-LA) will be to disseminate knowledge, courses, training and networking opportunities for pricing professionals across the region.

"We've been eager to expand PPS's activities in Latin America for some time to meet the increasing demand for our services. But we waited until we had the right leader to head up this important initiative and expansion," said PPS founder and president, Eric Mitchell. "Frederico Zornig's pricing expertise is widely recognized in the industry. He has lectured frequently at PPS conferences and regularly contributed to our Journal of Professional Pricing."

To help mark the opening of the Latin American chapter, Mr. Mitchell announced his plans to travel to Brazil for a PPS-sponsored conference later this year. The first PPS event however, will be held on May 10, 2007 in Sao Paulo. There Mr. Zornig, will lead a pricing roundtable with senior executives from Fortune 500 companies based in Brazil. The event will be sponsored by Financial Officer Magazine and Unicorp.

"In Latin America many companies still perceive pricing as a burdensome task limited to tactical value only," said Mr. Zornig. "The arrival of Professional Pricing Society in Latin America will help create the necessary environment to share fresh concepts, introduce more science and improve the overall professionalism of this critical discipline."

About PPS

The U.S.-headquartered Professional Pricing Society was founded in 1983 and is based in Atlanta, GA. Currently, more than 500 companies and 2,600 people worldwide are active members, including Honda, Boeing, Coca-Cola, GM, Goodyear, HP, Parker Hannifin and Petrobras. For more information on the Professional Pricing Society visit www.pricingsociety.com.

Notícias da PPS Latin America no Mundo

Prezados Leitores deste Blog,

É com satisfação que informo que tivemos notícias  publicadas em todo o mundo sobre a  Professional Pricing  Society Latin America que estamos criando. 

Nascendo com aproximadamente 60 membros em toda a região e esperando contar com 200 até o final do próximo ano, a PPS Latin America estará buscando a integração dos sócios Latinos, disseminando conhecimento de "pricing" e realizando eventos periódicos.  Caso tenha interesse em participar conosco deste universo da gestão e formação de preços, acesse a página da PPS no link abaixo:
www.pricingsociety.com
e cadastre-se.  Como novo membro Latino Americano, você já vai ganhar um livro de pricing de presente com a sua inscrição. 

Além disso, a partir de abril teremos um link dentro do site da PPS para conteúdo regional da América Latina.  Será uma ótima oportunidade para divulgarmos conhecimento e experiências de sucesso locais.

Leiam a notícia nos blogs seguintes e sejam bem vindos!

Frederico Zornig
Presidente, PPS, Latin America

Preço é Tudo!

Com uma estratégia de preços correta uma empresa seguramente estará ampliando seus lucros da maneira mais rápida e eficaz que existe entre os quatro “Ps” de marketing (preço, propaganda, produto e “placement” – distribuição). Uma melhora de apenas 1% no preço poderá aumentar o lucro de qualquer negócio em aproximadamente 10%. Em um estudo feito pela consultoria McKinsey utilizando dados de balanço publicados na “Average Economics Global 1200” de 2002, que inclui empresas de capital aberto do mundo todo, foi demonstrado que 1% de aumento no preço líquido geraria um aumento nos lucros líquidos da ordem de 11%. Neste mesmo estudo ficou demonstrado que os mesmos ganhos de 1% em custos variáveis, para estas empresas, geraria uma melhora no lucro de 7%. Se os ganhos fossem em volume, ou seja, vendendo 1% a mais de volume teriam um aumento de lucro de 3,7% e se reduzissem custos fixos em 1% conseguiriam apenas uma melhora de 2,7% no lucro. Fica claro que um pequeno aumento em preço pode transformar-se em grandes aumentos de lucratividade (veja tabela 1 abaixo). Quando discutirmos aumentos de preços neste livro, temos que esquecer nossa cultura inflacionária, que até 1994 era comum aumentos de preços de 1% ao dia e começarmos a buscar oportunidades em pequenos aumentos reais (acima de indíces inflacionários) ao longo do tempo. Em alguns casos de companhias de bens de consumos de massa um aumento real (descontada inflação) de 0,5% pode representar toda a lucratividade de uma empresa em um ano. Encontrar oportunidades para incrementar preços em 1% é factível em qualquer empresa em qualquer tipo de mercado (inclusive aquelas que acreditam que só vendem commodities). Basta implementar alguns dos conceitos (estratégias ou táticas) que serão apresentados neste livro que o aumento no seu lucro aparecerá.

Tabela 1 – Impacto na Lucratividade após Melhoria de 1% nas Variáveis
Variável Percentual Impacto no Lucro
Custos Fixos 2.7%
Volume (unidades) 3.7%
Custos Variáveis 7.3%
Preços 11.0%
Fonte: Estudo McKinsey baseado na “Average Economics Global 1200” – Edição 2002

Claro que ao falar de aumentos de preços sempre nos traz a dúvida sobre a equação preço versus volume (ou curvas de oferta e demanda). Normalmente, os gerentes de vendas e marketing pensam em abaixar os preços para aumentar a demanda e conseqüentemente o volume e com isso alcançar maiores lucros. Para argumentar as razões que acredito que esta geralmente não é a melhor estratégia, gostaria de voltar para os dados da “Average Economics” e o estudo da McKinsey citados acima. Utilizando os dados disponíveis podemos observar que uma redução de 5% nos preços requer um aumento de volume da ordem de 18% apenas para alcançarmos o ponto de equilíbrio. Na maioria dos negócios este aumento é bastante incomum, especialmente no longo prazo. Além disso, estamos mostrando que com dados de 1200 empresas globais temos uma elasticidade média de 3,5. Ou seja, para cada 1% de redução de preço temos que aumentar o volume em 3,5%. Mais uma vez utilizando dados da “Average Economics”, a elasticidade de preços alcança, no mínimo, 0,8. Ou seja, atingir os níveis exigidos para equilíbrio no lucro após uma redução de preços da ordem de 5% é bastante improvável. Nunca me esqueço que em quase todas as lojas de roupa que vou, ao final da compra, sempre peço mais 5% de desconto e, em 90% das vezes, sou atendido. Será que já avaliaram a variação do volume para justificar estes 5% de descontos adicionais. Sem falar em possíveis guerras de preços que reduções desta natureza poderiam gerar em alguns mercados. Mas este será um tema de outro capítulo.
Um bom exercício para entender estes conceitos e confirmar o poder de um aumento de preço, convido o leitor a fazer estas análises de elasticidade e aumentos de preços versus redução de custos ou aumento de volume com dados do seu próprio negócio. Empresas com um bom entendimento dos impactos destas variações nos seus lucros, com certeza estarão deixando menos dinheiro escapar por decisões equivocadas.

Outro fator importante é que, em geral, todos os negócios sejam eles voltados para o consumidor ou “business-to-business”, estão sendo afetados por uma pressão para a redução dos preços. Se as empresas não tomarem alguma atitude, eventualmente, estas forças conseguirão reduzir os preços e afetar a lucratividade. Algumas destas forças no mercado para o consumidor que podemos ilustrar incluem: a concentração do poder dos varejistas, vejam o exemplo dos hipermercados como Carrefour e WalMart prometendo o menor preço todo dia, a venda de produtos pela internet, onde podemos consultar preços mais baixos ao clique de um mouse, o mercado de trabalho estagnado com nível de desemprego alto obrigando os consumidores a procurarem sempre a melhor oferta, o surgimento de marcas próprias em supermercados, diminuindo a diferença na qualidade para os produtos de marca “premium”. Já para as empresas que participam de negócios apenas com outras empresas (B2B), as forças predominantes incluem a profissionalização do mercado de “procurement”, isto é, cada vez mais empresas lidam com compradores treinados e preparados para extrair o máximo de seus fornecedores, programas de redução de custos e eficiência por parte das grandes empresas obrigando os pequenos fornecedores a melhorarem qualidade e reduzir custos ao mesmo tempo, em função do nosso custo tributário de faturamento mais e mais empresas querem abrir mão do distribuidor obrigando empresas a se reestruturarem e assumir mais tarefas ou reduzir suas margens para manterem a competitividade dos distribuidores, portais eletrônicos de compras, entre outros tantos.

Para finalizar, lembre-se daquela calça jeans de marca italiana que você comprou pagando pelo menos 10 vezes mais que uma calça jeans de qualidade similar que você encontraria em uma loja de boa marca nacional. Este é um bom exemplo da importância de uma estratégia de preço sendo implementada. Se uma empresa consegue, por várias razões, estabelecer uma percepção de valor para o cliente que sua marca, imagem e qualidade vale 10 vezes mais que uma outra opção e consegue capturar este valor em forma do preço cobrado, podemos concluir que ela está tendo sua superioridade recompensada pelo cliente. Se “apenas” 10 vezes mais é o ponto ideal já não posso afirmar com o nível limitado de informações que tenho a respeito, mas a idéia aqui é que se todo o valor gerado para o cliente não estiver sendo capturado, eventualmente esta empresa poderá inclusive perder a possibilidade de manter-se em um patamar superior de preços e imagem de marca. Pois, posso assegurar que muitos concorrentes estão utilizando preços de maneira estratégica para conseguirem extrair o máximo de retorno de seus produtos ou serviços.

Frederico Zornig
Presidente, Professional Pricing Society, Latin America
Presidente, Quantiz Pricing Solutions
Autor de diversos artigos sobre Pricing, Seis Sigma, Segmentação e Liderança