PRICING

0s 10 Mandamentos do Pricing

I. Não ignore o cliente - Esqueça as fórmulas mágicas que utilizam custos de produção como ponto de partida e multiplicam o custo unitário estimado de cada produto por um fator para determinar o seu preço. Essa técnica ignora o cliente. Pagar um fator acima dos seus custos de produção pode simplesmente levar à falência, caso seus custos sejam muito altos, ou pode deixar seus clientes muito satisfeitos com o preço, ao cobrar muito menos do que estariam dispostos a pagar.

II. Elabore uma estratégia - Não basta possuir um amplo projeto de marketing detalhando lançamentos de produtos e outros planos de ação, mas ignorar o preço. Além de adotar uma estratégia de preço baixo ou premium, é preciso acrescentar planos de ação e objetivos de preços por linhas de produto, região geográfica, canal de vendas e até por cliente chave.

III. Segmente seu Mercado. Cobrar um preço único para todos seus clientes pode parecer simples e funcional, mas desta forma muitos clientes sem condição de comprar seus produtos e outros que poderiam estar pagando muito mais pelo que estão comprando acabam ganhando com o fato de sua empresa cobrar apenas um preço fixo. Crie segmentos e diferencie suas ofertas para cada um deles. Explore a curva de oferta e demanda ao máximo e perceba tanto seu lucro quanto seu volume crescerem.

IV. Crie uma Política de Preços Justa e Transparente. Preços devem ser apresentados de forma transparente e de uma maneira que seus clientes percebam justiça nas condições oferecidas. Nenhuma estratégia de preços poderá ser sustentada no longo prazo se seus clientes não puderem entender o que está sendo cobrado e como. Alguns alegam que esta atitude municia sua concorrência a copiar facilmente seus preços, mas assumindo uma posição de liderança de preços em seus mercados, através desta medida sua empresa poderá estar influenciando preços de forma positiva e evitando uma guerra de preços.

V. Evite as Guerras de Preço. Toda empresa líder em preços precisa evitar que a entrada de um novo competidor ou alguma atitude agressiva desencadeie uma reação em cascata no qual preços chegam a níveis impossíveis de serem sustentados. Reaja com inteligência aos movimentos de redução de preços da concorrência com descontos por quantidade, planos de fidelidade, bonificações, e outras estratégias específicas.

VI. Venda Valor. Muitas vezes as empresas não se importam se vendedores e gerentes destroem uma política de preços bem feita para não perder volume ou apenas para fechar o negócio e não deixar nada para a concorrência. Tenha mecanismos de controle de preços e recompensas por lucratividade e volume de vendas para sua equipe comercial. Um bom treinamento facilita a missão do vendedor em comunicar valor e não entrar na briga de preços.


VII. Utilize Táticas de Preços. Não basta uma definição de um plano estratégico elaborado sem planos de ação que suportem suas estratégias em momentos específicos, como a entrada de um novo concorrente. Conhecer e pré-estabelecer táticas de preço para sustentar seus negócios são de vital importância para o dia-a-dia do negócio.

VIII. Comunique a Clientes com Antecedência. Comunique imediatamente a seus clientes sobre seus planos. Pode lhe custar um pouco de volume adicional com o preço antigo no curto prazo, mas certamente conquistará a confiança e o relacionamento de longo prazo necessário para um crescimento sustentável do negócio.


IX. Monitore e Controle seus Preços Pro-Ativamente. Com a facilidade que os sistemas de gestão estão trazendo para o dia-a-dia das empresas, é necessário que sua empresa se municie de informações estratégicas de preços para gerenciar pro-ativamente como a estratégia de preços está sendo implementada no mercado e atuar rapidamente na correção de qualquer desvio do plano.

X. Busque a coerência de preços - É fundamental a coerência de preços na linha de produtos. Por exemplo, embalagens de um refrigerante devem ter um preço coerente com o volume de líquido.

Frederico Zornig

Artigo Publicado na Revista Financial Officer VI

Guerra de preços.


Imitar os preços dos concorrentes ou entrar em guerras de preços ainda são práticas comuns de mercado. Mas tendem a se extinguir, porque as empresas estão explorando o valor percebido pelos clientes como oportunidade na estratégia de formação de preços. São muitas as variáveis que influenciam este processo, por exemplo: o preço absoluto, o valor percebido pelo cliente, qualidade, descontos, tempo e local da transferência de propriedade do produto, formas de pagamento e outros. “A guerra pode afetar as empresas que entram num ciclo vicioso que só destrói valor”, afirma Frederico Zornig. Muitas empresas acreditam que os concorrentes sairão do mercado com a guerra de preços, e que depois poderão voltar a cobrar mais alto. Entretanto, pesquisas demonstram que, raramente, guerra de preço é a razão que leva uma companhia a fechar suas portas. Apesar de reduzir a lucratividade do mercado, empresas com produtos desejados pelos consumidores manterão suas atividades independentemente do estrago que a guerra de preço poderá causar em seus balanços. Segundo o especialista, nos casos onde for inevitável, a recomendação é a seletividade. As táticas que poderão ser utilizadas são: descontos por quantidade, programas de fidelidade, desenvolvimento de marcas de combate, utilização de novos canais de vendas, entre outras.


Para João Carlos Costa Brega, uma das dificuldades mais comuns para as empresas sobre pressão, quando o concorrente diminui o preço de determinado produto é escolher qual a melhor estratégia a adotar. “Neste caso, nosso primeiro passo é concentrar esforços de inteligência analítica na revisão da estrutura de preços em nível de indústria, estendendo-a à cadeia de valor inteira, upstream e downstream, na busca de fonte de vantagem competitiva em custo. O segundo passo é re-escrutinar a estrutura de preços em nível de concorrência para depois focar as possibilidades de obtenção de ganhos em nível de transação. O terceiro passo envolve a escolha da estratégia propriamente dita”, diz o Vice-Presidente de Finanças da WHIRLPOOL. “A inovação tecnológica para agregar mais valor ao produto já foi um dos recursos empregados para sustentar o preço diante de ameaças de competidores. Foi o caso da BRASTEMP, ao colocar um seletor de cores na máquina de lavar que possibilitou à dona de casa saber exatamente a quantidade de água para lavar determinado tipo de roupa”, diz Brega.


José Carlos Filó - CFO da TYCO
“Temos diferenças de estratégia
de acordo com o segmento,
produto ou mercado”

Artigo Publicado na Revista Financial Officer V

As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo engano


Esse é também o conselho do Consultor Frederico Zornig, que é Presidente da PROFESSIONAL PRICING SOCIETY Latin America, braço com sede no Brasil, da associação norte americana que congrega conhecimento e expertise em gestão estratégica de preços. Para Zornig, “as empresas que ofertarem em seu portfólio produtos Premium, possuidores de melhores margens, certamente, poderão praticar preços maiores para aqueles consumidores que mais se identificam com esta proposta, desde que se assegure que, sob a perspectiva deles, a diferenciação seja percebida claramente”. A XEROX do Brasil também percebe a importância de mostrar o valor agregado. “Nós, por sermos uma filial, precisamos seguir bastante de perto as políticas de negócios e as práticas gerenciais globais do grupo. Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os custos de logística e comercialização precisamos de criatividade, ao mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de compliance, extremamente rigorosas”, afirma Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX. “Com isso, acabamos por desenvolver grandes habilidades para aumentar a produtividade enfatizando a integração com parceiros na cadeia de valor”, diz Neves.


A empresa que optar pela estratégia de competir em preço e selecionar o segmento correto poderá abandonar alguns nichos que possuem custos elevados e se dedicar a desenvolver competências em produzir com o menor custo. A melhor receita, em ambos os casos, será sempre compreender as necessidades do cliente e fazer uma opção consciente de qual estratégia de preço seguir. Em desvantagem ficarão as empresas que não conseguirem alinhar sua estratégia com os esforços a serem desenvolvidos na cadeia de valor. É prestar atenção ao modelo clássico de Michael Porter Fig. 1 e 2 e manter coerência na escolha de criar vantagem competitiva através da diferenciação ou através do menor custo. As empresas que tentaram competir das duas formas, numa mesma plataforma de negócio pagaram caro, se distanciando da liderança e da rentabilidade.


“Dispor de uma banda mais larga de pacotes de negociação de vantagens para os clientes é um fato extremamente favorável ao executivo de vendas, quando o foco é a diferenciação. Por que existe uma variedade muito grande de clientes, cada um com as suas necessidades específicas em termos de qualidade dos produtos e serviços, volumes e garantias de compra por contratos de longo prazo e atendimentos especiais sob medida”, diz Roberto Santos de Araújo, CFO da COMSAT. O mesmo acontece, quando o foco é no menor custo, por que existem diversos níveis de competitividade, caracterizados pela presença de concorrentes fortes em cada segmento, além da pressão do poder de compra de grandes redes varejistas.


Uma das soluções para as empresas conseguirem bons resultados tem sido segmentar o seu mercado e diferenciar sua linha de produtos para atender necessidades cada vez mais específicas. “Temos diferenças de estratégia política de acordo com o segmento, produto ou mercado”, afirma José Carlos Filó – Diretor Financeiro da TYCO, uma das líderes mundiais no mercado de provedores de soluções tecnológicas e de soluções integradas de segurança corporativa. “Em alguns segmentos do nosso mercado estamos sentindo a fuga para materiais de baixa qualidade, por isso desenvolvemos um trabalho seletivo contínuo de análise de perfis de clientes potenciais”, diz Filó.

Artigo Publicado na Revista Financial Officer IV

Pricing Intelligence e geração de valor.


A determinação do preço correto é o caminho mais rápido e eficaz para a geração de valor para o acionista. Segundo recente pesquisa realizada pela McKinsey & Company, tendo como base a lista de empresas Standard & Poor’s 1.500, um aumento de preço em 1% - mantido estável o volume de produção – resulta num aumento de 11% no lucro operacional. Um impacto 50% maior do que o obtido pela redução de 1% nos custos variáveis.


Por outro lado, a redução de preços, segundo a mesma pesquisa, resulta em leverage ao contrário. A cada 1% de redução média nos preços corresponde uma queda de 8% nos lucros operacionais. Esses números jogam terra abaixo a expectativa de que presumíveis aumentos de volume de vendas gerariam mais lucros e compensariam perdas de receitas decorrentes da redução dos preços. As análises da pesquisa indicam que seriam necessários aumentos de exatos 18,7% no volume de vendas para compensar 5% no corte de preços. Conclusão: estratégias baseadas em redução de preços com vistas a aumentar a escala de vendas e conseqüentemente aumentar os lucros, em geral, não cumprem as suas promessas, independente de mercados e indústrias.


O uso da inteligência analítica em profundidade na estrutura de preços de produtos e serviços pode descobrir uma teia de destruidores de valor até então escondidos, que provocam erosão nos ganhos, em nível de transação. São valores on-invoice representados por deduções visíveis sobre o preço de tabela, e valores off-invoice representados por políticas de descontos por pagamento antecipado, compra online, custos de capital associados ao estoque de contas a receber, bônus de apoio a promoções e publicidade local, compromissos de performance assumidos e outras formas de incentivo destinadas a manter e atrair clientes ou aumentar volumes de venda.


As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo engano. Primeiro porque, conforme demonstra a pesquisa McKinsey & Company isto nem sempre ocorre. Segundo porque o cliente não aceita devolver o que lhe foi dado, o preço baixo, tão facilmente, sem que lhe seja claramente demonstrada a oferta de mais valor agregado – o que acaba gerando mais custos off-invoice para a empresa. A CONSAT, empresa norte americana que historicamente investe em inovação tecnológica e desenvolveu o primeiro satélite de comunicação para o Projeto Apollo 11, na década de 60, e viabilizou o seu uso comercial, já sentiu de perto a pressão competitiva por preços baixos. “Temos o caso de clientes que, tentados por ofertas de preços mais baixos nos deixaram pela concorrência. Tão logo perceberam que haviam perdido valor, particularmente pela qualidade e segurança da nossa prestação de serviços retornaram à nossa carteira”, diz Marcelo do Amaral Leite, Diretor de Engenharia de Vendas para o MERCOSUL da empresa. “A estratégia usada para manter margens saudáveis é saber comunicar ao cliente a diferenciação dos serviços entregue e o valor agregado invisível transferido ao comprador”, reitera Leite.


Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX:
“ Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os
custos de logística e comercialização, precisamos de criatividade, ao
mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de
compliance, extremamente rigorosas”
Roberto Santos de Araújo,
CFO da COMSAT



“Dispor de uma banda mais larga
e pacotes de negociação
de vantagens para os clientes
é um fato extremamente favorável
ao executivo de vendas, quando o
foco é a diferenciação”



A CARL ZEISS - empresa de origem alemã e um dos players no mercado global de alta tecnologia, com sólida presença nas áreas de microscopia, lentes para visão, instrumentos de precisão e nanotecnologia – busca ênfase na qualidade e na diferenciação na hora de conceber suas estratégias comerciais. Alexandre Benício, CFO da empresa no Brasil confirma a tendência do consumidor cada vez valorizar qualidade, mesmo diante da sedução preço baixo. “Vejo que algumas pessoas já não compram os importados baratos duvidosos, e elas estão se conscientizando de que preço mais alto é sinônimo de qualidade”, diz. “Às vezes um dos fracassos que as empresas cometem é não se colocar no lugar do consumidor”, frisa Benício.

Artigo Publicado na Revista Financial Officer II

O poder de compra de grandes varejistas sobre os fornecedores de produtos, força-os a reduzir custos e a encolher suas margens constantemente

Marcelo do Amaral Leite, da CONSAT
“Há clientes que nos deixaram e, tão logo perceberam
que haviam perdido valor, retornaram a nossa carteira”.


A terceira fonte de pressão competitiva vem de novas práticas de gestão e operação da cadeia de valor. A esta se incorporam a pressão regulatória, que exige constantes investimentos e aumento de custos para que as empresas ajam em conformidade com leis ambientais, de segurança, de proteção à sociedade, etc., e também a força da Internet como balcão- de-compra-e-venda, que torna transparente o mercado e facilita a comparação instantânea de preços.


Alexandre Benício, CFO da
empresa CARL ZEISS:
“vejo que algumas pessoas já
não compram os importados
baratos duvidosos, e elas estão se
conscientizando de que preço mais
alto é sinônimo de qualidade


Capturando oportunidades na cadeia de valor. O desenvolvimento constante da prática de parcerias resulta em transferência de atividades internas, consideradas pouco competitivas, para especialistas. A primeira onda de outsourcing ancorou seus esforços nas grandes possibilidades de redução de custos propiciados pela delegação de determinadas atividades e processos a terceiros - a maioria, provenientes de cortes nos gastos com mão-de-obra. Nestes casos, muitas companhias conseguiram reduzir custos, em decorrência das atividades objeto de outsourcing, em até 50%. Estudos subseqüentes demonstraram que a maioria das empresas que adotaram essa prática falhou em gerar valor ou, até mesmo, destruiu valor, quando a transferência das atividades teve como objetivo meramente replicar os processos que eram feitos internamente, de forma mais barata.


Num lance mais amplo das práticas de gestão de cadeia de valor, as empresas passam a transferir atividades para serem executadas offshoring, aproveitando vantagens competitivas de nações em quesitos como educação, custo-benefício de mão-de-obra, carga tributária e infra-estrutura logística. É a próxima onda de outsourcing e offshoring que promove a quebra os antigo paradigmas. Transfere o foco da decisão para o valor que pode ser capturado via ganhos de tecnologia, inovação, qualidade e produtividade, a partir da integração com parceiros na cadeia de valor, fazendo com que o redesenho de processos se torne parte integrante da Estratégia de Negócios.


Nesse estágio, a complexidade do processo de determinação de preços avança para patamares de riscos sem precedentes e as escolhas podem resultar em geração ou destruição de valor. A estratégia precisa ser concebida para capturar valor em todas as atividades da cadeia de valor upstream e downstream. E deve refletir os compromissos de entrega de valor agregado em nível de cada transação efetivada, internamente ou com o envolvimento de parceiros. Para tanto o modelo de Pricing Intelligence deve buscar a integração em três vertentes analíticas: preços em nível de indústria, concorrência e transação. Em nível de indústria, sob uma perspectiva mais ampla, os planejadores de preços devem procurar compreender como se integram os fatores produção, logística interna e externa, supply chain e distribuição, e como o seu comportamento impacta a precificação final. As empresas avançadas no uso de ferramentas de Enterprise Risk Management alcançam maior sucesso na determinação das suas margens de lucro e administram com mais segurança as pressões sobre seus preços.


Em nível de concorrência e estratégia de produto/mercado, a missão dos gestores de preços é medir a relatividade de seus produtos e serviços face ao que oferecem seus competidores diretos e indiretos. O que é feito através da pesquisa para entender como o cliente percebe o valor agregado, principalmente quais atributos, tangíveis e intangíveis, ele valoriza na hora de tomar a decisão de compra. As empresas familiarizadas com ferramentas de Business Intelligence normalmente encontram facilidade em visualizar quais situações refletem fielmente vantagens ou desvantagens competitivas ofertadas por seus produtos e serviços.

Em nível de transação, o arsenal dos gestores deve incorporar os conhecimentos desenvolvidos nos níveis de indústria e de concorrência para que seja possível determinar o melhor preço em cada transação – partindo do preço desejado e de um leque de possibilidades que inclui descontos, bônus, prazos de pagamento, serviços pós-venda e outros atrativos que poderiam incentivar o fechamento da transação. As empresas que possuem competência interna desenvolvida em Business Analytics decidem com mais segurança e qualidade na hora de determinar os preços em nível de transação. Isto ocorre por que seus executivos já estão habituados a trabalhar investigativamente, apoiados em sistemas de informações e treinados no trabalho intensivo em equipe. Com isso, através da compreensão antecipada de todos os processos e expectativas dos parceiros envolvidos na transação – onshore e offshore - constroem vantagens competitivas em preço.


A soma desses fatores conspira para a diluição do poder das empresas de, isoladamente, estabelecer e ditar preços ao mercado. E desloca o eixo de atenção do estrategistas financeiros, operacionais e comerciais para múltiplas direções ao mesmo tempo, em busca de novas vantagens competitivas. Essa busca de novas fontes de vantagem competitiva estará atrelada à capacidade da empresa em identificar e saber transformar em oportunidades, todas aquelas pressões originárias do ambiente externo. E acima de tudo apreender a enxergar cada cliente ou segmento de clientes como único. Oferecendo produtos e serviços diferenciados, que requerem estruturas de custos e políticas de preços também diferenciados.