PRICING

Artigo Publicado na Revista Financial Officer II

O poder de compra de grandes varejistas sobre os fornecedores de produtos, força-os a reduzir custos e a encolher suas margens constantemente

Marcelo do Amaral Leite, da CONSAT
“Há clientes que nos deixaram e, tão logo perceberam
que haviam perdido valor, retornaram a nossa carteira”.


A terceira fonte de pressão competitiva vem de novas práticas de gestão e operação da cadeia de valor. A esta se incorporam a pressão regulatória, que exige constantes investimentos e aumento de custos para que as empresas ajam em conformidade com leis ambientais, de segurança, de proteção à sociedade, etc., e também a força da Internet como balcão- de-compra-e-venda, que torna transparente o mercado e facilita a comparação instantânea de preços.


Alexandre Benício, CFO da
empresa CARL ZEISS:
“vejo que algumas pessoas já
não compram os importados
baratos duvidosos, e elas estão se
conscientizando de que preço mais
alto é sinônimo de qualidade


Capturando oportunidades na cadeia de valor. O desenvolvimento constante da prática de parcerias resulta em transferência de atividades internas, consideradas pouco competitivas, para especialistas. A primeira onda de outsourcing ancorou seus esforços nas grandes possibilidades de redução de custos propiciados pela delegação de determinadas atividades e processos a terceiros - a maioria, provenientes de cortes nos gastos com mão-de-obra. Nestes casos, muitas companhias conseguiram reduzir custos, em decorrência das atividades objeto de outsourcing, em até 50%. Estudos subseqüentes demonstraram que a maioria das empresas que adotaram essa prática falhou em gerar valor ou, até mesmo, destruiu valor, quando a transferência das atividades teve como objetivo meramente replicar os processos que eram feitos internamente, de forma mais barata.


Num lance mais amplo das práticas de gestão de cadeia de valor, as empresas passam a transferir atividades para serem executadas offshoring, aproveitando vantagens competitivas de nações em quesitos como educação, custo-benefício de mão-de-obra, carga tributária e infra-estrutura logística. É a próxima onda de outsourcing e offshoring que promove a quebra os antigo paradigmas. Transfere o foco da decisão para o valor que pode ser capturado via ganhos de tecnologia, inovação, qualidade e produtividade, a partir da integração com parceiros na cadeia de valor, fazendo com que o redesenho de processos se torne parte integrante da Estratégia de Negócios.


Nesse estágio, a complexidade do processo de determinação de preços avança para patamares de riscos sem precedentes e as escolhas podem resultar em geração ou destruição de valor. A estratégia precisa ser concebida para capturar valor em todas as atividades da cadeia de valor upstream e downstream. E deve refletir os compromissos de entrega de valor agregado em nível de cada transação efetivada, internamente ou com o envolvimento de parceiros. Para tanto o modelo de Pricing Intelligence deve buscar a integração em três vertentes analíticas: preços em nível de indústria, concorrência e transação. Em nível de indústria, sob uma perspectiva mais ampla, os planejadores de preços devem procurar compreender como se integram os fatores produção, logística interna e externa, supply chain e distribuição, e como o seu comportamento impacta a precificação final. As empresas avançadas no uso de ferramentas de Enterprise Risk Management alcançam maior sucesso na determinação das suas margens de lucro e administram com mais segurança as pressões sobre seus preços.


Em nível de concorrência e estratégia de produto/mercado, a missão dos gestores de preços é medir a relatividade de seus produtos e serviços face ao que oferecem seus competidores diretos e indiretos. O que é feito através da pesquisa para entender como o cliente percebe o valor agregado, principalmente quais atributos, tangíveis e intangíveis, ele valoriza na hora de tomar a decisão de compra. As empresas familiarizadas com ferramentas de Business Intelligence normalmente encontram facilidade em visualizar quais situações refletem fielmente vantagens ou desvantagens competitivas ofertadas por seus produtos e serviços.

Em nível de transação, o arsenal dos gestores deve incorporar os conhecimentos desenvolvidos nos níveis de indústria e de concorrência para que seja possível determinar o melhor preço em cada transação – partindo do preço desejado e de um leque de possibilidades que inclui descontos, bônus, prazos de pagamento, serviços pós-venda e outros atrativos que poderiam incentivar o fechamento da transação. As empresas que possuem competência interna desenvolvida em Business Analytics decidem com mais segurança e qualidade na hora de determinar os preços em nível de transação. Isto ocorre por que seus executivos já estão habituados a trabalhar investigativamente, apoiados em sistemas de informações e treinados no trabalho intensivo em equipe. Com isso, através da compreensão antecipada de todos os processos e expectativas dos parceiros envolvidos na transação – onshore e offshore - constroem vantagens competitivas em preço.


A soma desses fatores conspira para a diluição do poder das empresas de, isoladamente, estabelecer e ditar preços ao mercado. E desloca o eixo de atenção do estrategistas financeiros, operacionais e comerciais para múltiplas direções ao mesmo tempo, em busca de novas vantagens competitivas. Essa busca de novas fontes de vantagem competitiva estará atrelada à capacidade da empresa em identificar e saber transformar em oportunidades, todas aquelas pressões originárias do ambiente externo. E acima de tudo apreender a enxergar cada cliente ou segmento de clientes como único. Oferecendo produtos e serviços diferenciados, que requerem estruturas de custos e políticas de preços também diferenciados.

Artigo Publicado na Revista Financial Officer I

Saber identificar e capturar valor através da gestão estratégica de preços é a chave para criar e sustentar vantagens competitivas num ambiente de inovação e diferenciação de produtos e serviços



Texto: Rubens Kroeff
Fotos: Kelsen Fernandes

“Hoje as empresas prestam atenção no movimento estratégico dos concorrentes estrangeiros não apenas na questão dos preços baixos, porque cópias chinesas de certos produtos, por exemplo, já não podem ser sempre taxadas como sinônimo de má qualidade”, diz o Vice-Presidente de Finanças da WHIRLPOOL ,
João Carlos Costa Brega


Marcelo do Amaral Leite, da CONSAT
“Há clientes que nos deixaram e, tão logo perceberam
que haviam perdido valor, retornaram a nossa carteira”

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Muitas empresas ainda hoje determinam preços de produtos e serviços usando estratégias criadas na era da revolução industrial - focando a redução dos custos, na
expectativa de ganhar com o aumento da escala de produção. Esta estratégia foi aplicada com sucesso no pós-guerra, a partir da década de 50, quando o desenvolvimento tecnológico e a capacidade ociosa da indústria-da-guerra
foram redirecionados para a produção em massa de bens de consumo.


Esse caminho ainda é parcialmente válido para a formação de preços de algumas commodities. Mas não se adequa à maioria dos produtos e serviços na economia globalizada e competitiva pós-anos 90. Pois as transações nem sempre estão atreladas a volumes e padrões. E a geração de valor, em muitos casos, advém mais da diferenciação do que da redução de preços.


A desestabilização provocada pelo crescimento industrial da China competindo em escala global com preços baixos cria a ilusão de estarmos diante de mais uma pressão cíclica. Ou de uma onda que será sucedida por outra onda. Mas não é o caso: a pressão por preços baixos parece ter vindo para ficar e ainda tem fôlego para muitas décadas à frente.


Admite-se, então, que – em se tratando de vantagens competitivas das nações, como é o caso da China – tordas como sinônimo de má qualidade. Além disso, a competição vem de todos os lados, inclusive da Índia e do Leste Europeu”, diz João Carlos Costa Brega, Vice-Presidente de Finanças da WHIRLPOOL, dona das marcas BRASTEMP e CONSUL, que lidera com 40% de participação as vendas no mercado de bens de consumo duráveis representado por refrigeradores, freezers verticais e horizontais, condicionadores de ar, fogões, lavadoras, lavalouças, fornos de microondas, depuradores de ar, centrifugadoras de roupa, climatizadores e ventiladores de teto. A terceira fonte de pressão competitiva vem de novas práticas de gestão e operação da cadeia de valor. A esta se incorporam a pressão regulatória, que exige constantes investimentos e aumento de custos para que as empresas ajam em conformidade com leis ambientais, de segurança, de proteção à sociedade, etc., e também a força da Internet como balcão-de-compra-e-venda, que torna transparente o mercado e facilita a comparação instantânea de preços. na-se extremamente arriscado focar a competitividade apenas na redução de preços, pois são inalcançáveis por empresas localizadas em economias hostis à produção, como é o caso do Brasil. Nesse raciocínio, as empresas precisam buscar novas fontes de vantagem competitiva que não sejam totalmente dependentes da redução de custos. Mesmo porque novas fontes de pressão – que também não são cíclicas e vieram para ficar – surgem para desafiar os estrategistas. A primeira delas é pressão exercida pelo poder de compra de grandes varejistas – Carrefour, Wal-Mart, Pão de Açúcar, Casas Bahia, por exemplo – sobre os fornecedores de produtos, forçando-os a reduzir custos e a encolher suas margens constantemente.


A segunda pressão é exercida pela inovação tecnológica constante facilitando a substituição de produtos por outros cada vez mais leves, menores e eficientes, que destroem vantagens competitivas, arduamente construídas, da noite para o dia. E o avanço da tecnologia da informação e comunicação torna ainda mais fácil a concorrentes copiarem processos gerenciais, então desenvolvidos como vantagem competitiva intangível. É o caso da entrada cada vez maior de produtos de baixo custo importados da China ou Índia. Diante deste fato muitas empresas se movimentaram fortemente na direção de reduzir custos para conservarem suas posições de mercado e sua rentabilidade – mas a realidade demonstra que esses esforços não têm sido suficientes para conservar sua competitividade. “Hoje as empresas prestam atenção no movimento estratégico dos concorrentes estrangeiros não apenas na questão dos preços baixos, porque cópias chinesas de certos produtos, por exemplo, já não podem ser sempre taxadas como sinônimo de má qualidade. Além disso, a competição vem de todos os lados, inclusive da Índia e do Leste Europeu”, diz João Carlos Costa Brega, Vice-Presidente de Finanças da WHIRLPOOL, dona das marcas BRASTEMP e CONSUL, que lidera com 40% de participação as vendas no mercado de bens de consumo duráveis representado por refrigeradores, freezers verticais e horizontais, condicionadores de ar, fogões, lavadoras, lavalouças, fornos de microondas, depuradores de ar, centrifugadoras de roupa, climatizadores e ventiladores de teto.

Retomando...

Após minha ausência em Agosto, por motivo de estudos e viagens, estou retomando o blog com dois artigos.  O primeiro, que será postado em seguida, é a reportagem de uma mesa redonda que realizamos em junho último com CFOs e diretores de marketing de 8 multinacionais importantes, tais como Whirlpool, Comsat, Xerox, Tyco, entre outras.
O segundo é a revisão dos mandamentos de pricing que até o início deste ano apresentei como 8 e agora proponho 10.  Alguns podem achar que existe algum motivo bíblico por trás deste acréscimo, mas na verdade os dois novos complementam um pouco mais nossas recomendações. 
Podem ler e me dizer!

Abraços,

Fred