Formação e Gestão Estratégica de Preços. O maior especialista em Pricing do país, reconhecido pela Professional Pricing Society, apresenta artigos e idéias inovadoras sobre como sua empresa pode aumentar os lucros através do gerenciamento de preços
A determinação do preço correto é o caminho mais rápido e eficaz para a geração de valor para o acionista. Segundo recente pesquisa realizada pela McKinsey & Company, tendo como base a lista de empresas Standard & Poor’s 1.500, um aumento de preço em 1% - mantido estável o volume de produção – resulta num aumento de 11% no lucro operacional. Um impacto 50% maior do que o obtido pela redução de 1% nos custos variáveis.
Por outro lado, a redução de preços, segundo a mesma pesquisa, resulta em leverage ao contrário. A cada 1% de redução média nos preços corresponde uma queda de 8% nos lucros operacionais. Esses números jogam terra abaixo a expectativa de que presumíveis aumentos de volume de vendas gerariam mais lucros e compensariam perdas de receitas decorrentes da redução dos preços. As análises da pesquisa indicam que seriam necessários aumentos de exatos 18,7% no volume de vendas para compensar 5% no corte de preços. Conclusão: estratégias baseadas em redução de preços com vistas a aumentar a escala de vendas e conseqüentemente aumentar os lucros, em geral, não cumprem as suas promessas, independente de mercados e indústrias.
O uso da inteligência analítica em profundidade na estrutura de preços de produtos e serviços pode descobrir uma teia de destruidores de valor até então escondidos, que provocam erosão nos ganhos, em nível de transação. São valores on-invoice representados por deduções visíveis sobre o preço de tabela, e valores off-invoice representados por políticas de descontos por pagamento antecipado, compra online, custos de capital associados ao estoque de contas a receber, bônus de apoio a promoções e publicidade local, compromissos de performance assumidos e outras formas de incentivo destinadas a manter e atrair clientes ou aumentar volumes de venda.
As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo engano. Primeiro porque, conforme demonstra a pesquisa McKinsey & Company isto nem sempre ocorre. Segundo porque o cliente não aceita devolver o que lhe foi dado, o preço baixo, tão facilmente, sem que lhe seja claramente demonstrada a oferta de mais valor agregado – o que acaba gerando mais custos off-invoice para a empresa. A CONSAT, empresa norte americana que historicamente investe em inovação tecnológica e desenvolveu o primeiro satélite de comunicação para o Projeto Apollo 11, na década de 60, e viabilizou o seu uso comercial, já sentiu de perto a pressão competitiva por preços baixos. “Temos o caso de clientes que, tentados por ofertas de preços mais baixos nos deixaram pela concorrência. Tão logo perceberam que haviam perdido valor, particularmente pela qualidade e segurança da nossa prestação de serviços retornaram à nossa carteira”, diz Marcelo do Amaral Leite, Diretor de Engenharia de Vendas para o MERCOSUL da empresa. “A estratégia usada para manter margens saudáveis é saber comunicar ao cliente a diferenciação dos serviços entregue e o valor agregado invisível transferido ao comprador”, reitera Leite.
Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX: “ Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os custos de logística e comercialização, precisamos de criatividade, ao mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de compliance, extremamente rigorosas” Roberto Santos de Araújo, CFO da COMSAT
“Dispor de uma banda mais larga e pacotes de negociação de vantagens para os clientes é um fato extremamente favorável ao executivo de vendas, quando o foco é a diferenciação”
A CARL ZEISS - empresa de origem alemã e um dos players no mercado global de alta tecnologia, com sólida presença nas áreas de microscopia, lentes para visão, instrumentos de precisão e nanotecnologia – busca ênfase na qualidade e na diferenciação na hora de conceber suas estratégias comerciais. Alexandre Benício, CFO da empresa no Brasil confirma a tendência do consumidor cada vez valorizar qualidade, mesmo diante da sedução preço baixo. “Vejo que algumas pessoas já não compram os importados baratos duvidosos, e elas estão se conscientizando de que preço mais alto é sinônimo de qualidade”, diz. “Às vezes um dos fracassos que as empresas cometem é não se colocar no lugar do consumidor”, frisa Benício.
13.09.07
Artigo Publicado na Revista Financial Officer IV
Pricing Intelligence e geração de valor.A determinação do preço correto é o caminho mais rápido e eficaz para a geração de valor para o acionista. Segundo recente pesquisa realizada pela McKinsey & Company, tendo como base a lista de empresas Standard & Poor’s 1.500, um aumento de preço em 1% - mantido estável o volume de produção – resulta num aumento de 11% no lucro operacional. Um impacto 50% maior do que o obtido pela redução de 1% nos custos variáveis.
Por outro lado, a redução de preços, segundo a mesma pesquisa, resulta em leverage ao contrário. A cada 1% de redução média nos preços corresponde uma queda de 8% nos lucros operacionais. Esses números jogam terra abaixo a expectativa de que presumíveis aumentos de volume de vendas gerariam mais lucros e compensariam perdas de receitas decorrentes da redução dos preços. As análises da pesquisa indicam que seriam necessários aumentos de exatos 18,7% no volume de vendas para compensar 5% no corte de preços. Conclusão: estratégias baseadas em redução de preços com vistas a aumentar a escala de vendas e conseqüentemente aumentar os lucros, em geral, não cumprem as suas promessas, independente de mercados e indústrias.
O uso da inteligência analítica em profundidade na estrutura de preços de produtos e serviços pode descobrir uma teia de destruidores de valor até então escondidos, que provocam erosão nos ganhos, em nível de transação. São valores on-invoice representados por deduções visíveis sobre o preço de tabela, e valores off-invoice representados por políticas de descontos por pagamento antecipado, compra online, custos de capital associados ao estoque de contas a receber, bônus de apoio a promoções e publicidade local, compromissos de performance assumidos e outras formas de incentivo destinadas a manter e atrair clientes ou aumentar volumes de venda.
As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo engano. Primeiro porque, conforme demonstra a pesquisa McKinsey & Company isto nem sempre ocorre. Segundo porque o cliente não aceita devolver o que lhe foi dado, o preço baixo, tão facilmente, sem que lhe seja claramente demonstrada a oferta de mais valor agregado – o que acaba gerando mais custos off-invoice para a empresa. A CONSAT, empresa norte americana que historicamente investe em inovação tecnológica e desenvolveu o primeiro satélite de comunicação para o Projeto Apollo 11, na década de 60, e viabilizou o seu uso comercial, já sentiu de perto a pressão competitiva por preços baixos. “Temos o caso de clientes que, tentados por ofertas de preços mais baixos nos deixaram pela concorrência. Tão logo perceberam que haviam perdido valor, particularmente pela qualidade e segurança da nossa prestação de serviços retornaram à nossa carteira”, diz Marcelo do Amaral Leite, Diretor de Engenharia de Vendas para o MERCOSUL da empresa. “A estratégia usada para manter margens saudáveis é saber comunicar ao cliente a diferenciação dos serviços entregue e o valor agregado invisível transferido ao comprador”, reitera Leite.
Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX:
“ Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os
custos de logística e comercialização, precisamos de criatividade, ao
mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de
compliance, extremamente rigorosas”
Roberto Santos de Araújo,
CFO da COMSAT
“Dispor de uma banda mais larga
e pacotes de negociação
de vantagens para os clientes
é um fato extremamente favorável
ao executivo de vendas, quando o
foco é a diferenciação”
A CARL ZEISS - empresa de origem alemã e um dos players no mercado global de alta tecnologia, com sólida presença nas áreas de microscopia, lentes para visão, instrumentos de precisão e nanotecnologia – busca ênfase na qualidade e na diferenciação na hora de conceber suas estratégias comerciais. Alexandre Benício, CFO da empresa no Brasil confirma a tendência do consumidor cada vez valorizar qualidade, mesmo diante da sedução preço baixo. “Vejo que algumas pessoas já não compram os importados baratos duvidosos, e elas estão se conscientizando de que preço mais alto é sinônimo de qualidade”, diz. “Às vezes um dos fracassos que as empresas cometem é não se colocar no lugar do consumidor”, frisa Benício.
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