Formação e Gestão Estratégica de Preços. O maior especialista em Pricing do país, reconhecido pela Professional Pricing Society, apresenta artigos e idéias inovadoras sobre como sua empresa pode aumentar os lucros através do gerenciamento de preços
As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo engano
Esse é também o conselho do Consultor Frederico Zornig, que é Presidente da PROFESSIONAL PRICING SOCIETY Latin America, braço com sede no Brasil, da associação norte americana que congrega conhecimento e expertise em gestão estratégica de preços. Para Zornig, “as empresas que ofertarem em seu portfólio produtos Premium, possuidores de melhores margens, certamente, poderão praticar preços maiores para aqueles consumidores que mais se identificam com esta proposta, desde que se assegure que, sob a perspectiva deles, a diferenciação seja percebida claramente”. A XEROX do Brasil também percebe a importância de mostrar o valor agregado. “Nós, por sermos uma filial, precisamos seguir bastante de perto as políticas de negócios e as práticas gerenciais globais do grupo. Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os custos de logística e comercialização precisamos de criatividade, ao mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de compliance, extremamente rigorosas”, afirma Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX. “Com isso, acabamos por desenvolver grandes habilidades para aumentar a produtividade enfatizando a integração com parceiros na cadeia de valor”, diz Neves.
A empresa que optar pela estratégia de competir em preço e selecionar o segmento correto poderá abandonar alguns nichos que possuem custos elevados e se dedicar a desenvolver competências em produzir com o menor custo. A melhor receita, em ambos os casos, será sempre compreender as necessidades do cliente e fazer uma opção consciente de qual estratégia de preço seguir. Em desvantagem ficarão as empresas que não conseguirem alinhar sua estratégia com os esforços a serem desenvolvidos na cadeia de valor. É prestar atenção ao modelo clássico de Michael Porter Fig. 1 e 2 e manter coerência na escolha de criar vantagem competitiva através da diferenciação ou através do menor custo. As empresas que tentaram competir das duas formas, numa mesma plataforma de negócio pagaram caro, se distanciando da liderança e da rentabilidade.
“Dispor de uma banda mais larga de pacotes de negociação de vantagens para os clientes é um fato extremamente favorável ao executivo de vendas, quando o foco é a diferenciação. Por que existe uma variedade muito grande de clientes, cada um com as suas necessidades específicas em termos de qualidade dos produtos e serviços, volumes e garantias de compra por contratos de longo prazo e atendimentos especiais sob medida”, diz Roberto Santos de Araújo, CFO da COMSAT. O mesmo acontece, quando o foco é no menor custo, por que existem diversos níveis de competitividade, caracterizados pela presença de concorrentes fortes em cada segmento, além da pressão do poder de compra de grandes redes varejistas.
Uma das soluções para as empresas conseguirem bons resultados tem sido segmentar o seu mercado e diferenciar sua linha de produtos para atender necessidades cada vez mais específicas. “Temos diferenças de estratégia política de acordo com o segmento, produto ou mercado”, afirma José Carlos Filó – Diretor Financeiro da TYCO, uma das líderes mundiais no mercado de provedores de soluções tecnológicas e de soluções integradas de segurança corporativa. “Em alguns segmentos do nosso mercado estamos sentindo a fuga para materiais de baixa qualidade, por isso desenvolvemos um trabalho seletivo contínuo de análise de perfis de clientes potenciais”, diz Filó.
13.09.07
Artigo Publicado na Revista Financial Officer V
As próprias empresas criam condições para instalação dos destruidores de valor na ânsia de atrair clientes pressupondo que o aumento de escala mais à frente recuperaria as perdas decorrentes da redução de preços ou que seria possível retornar a patamares de preços mais favoráveis. Duplo enganoEsse é também o conselho do Consultor Frederico Zornig, que é Presidente da PROFESSIONAL PRICING SOCIETY Latin America, braço com sede no Brasil, da associação norte americana que congrega conhecimento e expertise em gestão estratégica de preços. Para Zornig, “as empresas que ofertarem em seu portfólio produtos Premium, possuidores de melhores margens, certamente, poderão praticar preços maiores para aqueles consumidores que mais se identificam com esta proposta, desde que se assegure que, sob a perspectiva deles, a diferenciação seja percebida claramente”. A XEROX do Brasil também percebe a importância de mostrar o valor agregado. “Nós, por sermos uma filial, precisamos seguir bastante de perto as políticas de negócios e as práticas gerenciais globais do grupo. Para compensar ônus adicionais existentes no Brasil, como os custos de logística e comercialização precisamos de criatividade, ao mesmo tempo em que nos atrelamos às nossas práticas internas de compliance, extremamente rigorosas”, afirma Fábio Neves, Diretor de Marketing da XEROX. “Com isso, acabamos por desenvolver grandes habilidades para aumentar a produtividade enfatizando a integração com parceiros na cadeia de valor”, diz Neves.
A empresa que optar pela estratégia de competir em preço e selecionar o segmento correto poderá abandonar alguns nichos que possuem custos elevados e se dedicar a desenvolver competências em produzir com o menor custo. A melhor receita, em ambos os casos, será sempre compreender as necessidades do cliente e fazer uma opção consciente de qual estratégia de preço seguir. Em desvantagem ficarão as empresas que não conseguirem alinhar sua estratégia com os esforços a serem desenvolvidos na cadeia de valor. É prestar atenção ao modelo clássico de Michael Porter Fig. 1 e 2 e manter coerência na escolha de criar vantagem competitiva através da diferenciação ou através do menor custo. As empresas que tentaram competir das duas formas, numa mesma plataforma de negócio pagaram caro, se distanciando da liderança e da rentabilidade.
“Dispor de uma banda mais larga de pacotes de negociação de vantagens para os clientes é um fato extremamente favorável ao executivo de vendas, quando o foco é a diferenciação. Por que existe uma variedade muito grande de clientes, cada um com as suas necessidades específicas em termos de qualidade dos produtos e serviços, volumes e garantias de compra por contratos de longo prazo e atendimentos especiais sob medida”, diz Roberto Santos de Araújo, CFO da COMSAT. O mesmo acontece, quando o foco é no menor custo, por que existem diversos níveis de competitividade, caracterizados pela presença de concorrentes fortes em cada segmento, além da pressão do poder de compra de grandes redes varejistas.
Uma das soluções para as empresas conseguirem bons resultados tem sido segmentar o seu mercado e diferenciar sua linha de produtos para atender necessidades cada vez mais específicas. “Temos diferenças de estratégia política de acordo com o segmento, produto ou mercado”, afirma José Carlos Filó – Diretor Financeiro da TYCO, uma das líderes mundiais no mercado de provedores de soluções tecnológicas e de soluções integradas de segurança corporativa. “Em alguns segmentos do nosso mercado estamos sentindo a fuga para materiais de baixa qualidade, por isso desenvolvemos um trabalho seletivo contínuo de análise de perfis de clientes potenciais”, diz Filó.
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