Formação e Gestão Estratégica de Preços. O maior especialista em Pricing do país, reconhecido pela Professional Pricing Society, apresenta artigos e idéias inovadoras sobre como sua empresa pode aumentar os lucros através do gerenciamento de preços
Com uma estratégia de preços correta uma empresa seguramente estará ampliando seus lucros da maneira mais rápida e eficaz que existe entre os quatro “Ps” de marketing (preço, propaganda, produto e “placement” – distribuição). Uma melhora de apenas 1% no preço poderá aumentar o lucro de qualquer negócio em aproximadamente 10%. Em um estudo feito pela consultoria McKinsey utilizando dados de balanço publicados na “Average Economics Global 1200” de 2002, que inclui empresas de capital aberto do mundo todo, foi demonstrado que 1% de aumento no preço líquido geraria um aumento nos lucros líquidos da ordem de 11%. Neste mesmo estudo ficou demonstrado que os mesmos ganhos de 1% em custos variáveis, para estas empresas, geraria uma melhora no lucro de 7%. Se os ganhos fossem em volume, ou seja, vendendo 1% a mais de volume teriam um aumento de lucro de 3,7% e se reduzissem custos fixos em 1% conseguiriam apenas uma melhora de 2,7% no lucro. Fica claro que um pequeno aumento em preço pode transformar-se em grandes aumentos de lucratividade (veja tabela 1 abaixo). Quando discutirmos aumentos de preços neste livro, temos que esquecer nossa cultura inflacionária, que até 1994 era comum aumentos de preços de 1% ao dia e começarmos a buscar oportunidades em pequenos aumentos reais (acima de indíces inflacionários) ao longo do tempo. Em alguns casos de companhias de bens de consumos de massa um aumento real (descontada inflação) de 0,5% pode representar toda a lucratividade de uma empresa em um ano. Encontrar oportunidades para incrementar preços em 1% é factível em qualquer empresa em qualquer tipo de mercado (inclusive aquelas que acreditam que só vendem commodities). Basta implementar alguns dos conceitos (estratégias ou táticas) que serão apresentados neste livro que o aumento no seu lucro aparecerá.
Tabela 1 – Impacto na Lucratividade após Melhoria de 1% nas Variáveis Variável Percentual Impacto no Lucro Custos Fixos 2.7% Volume (unidades) 3.7% Custos Variáveis 7.3% Preços 11.0% Fonte: Estudo McKinsey baseado na “Average Economics Global 1200” – Edição 2002
Claro que ao falar de aumentos de preços sempre nos traz a dúvida sobre a equação preço versus volume (ou curvas de oferta e demanda). Normalmente, os gerentes de vendas e marketing pensam em abaixar os preços para aumentar a demanda e conseqüentemente o volume e com isso alcançar maiores lucros. Para argumentar as razões que acredito que esta geralmente não é a melhor estratégia, gostaria de voltar para os dados da “Average Economics” e o estudo da McKinsey citados acima. Utilizando os dados disponíveis podemos observar que uma redução de 5% nos preços requer um aumento de volume da ordem de 18% apenas para alcançarmos o ponto de equilíbrio. Na maioria dos negócios este aumento é bastante incomum, especialmente no longo prazo. Além disso, estamos mostrando que com dados de 1200 empresas globais temos uma elasticidade média de 3,5. Ou seja, para cada 1% de redução de preço temos que aumentar o volume em 3,5%. Mais uma vez utilizando dados da “Average Economics”, a elasticidade de preços alcança, no mínimo, 0,8. Ou seja, atingir os níveis exigidos para equilíbrio no lucro após uma redução de preços da ordem de 5% é bastante improvável. Nunca me esqueço que em quase todas as lojas de roupa que vou, ao final da compra, sempre peço mais 5% de desconto e, em 90% das vezes, sou atendido. Será que já avaliaram a variação do volume para justificar estes 5% de descontos adicionais. Sem falar em possíveis guerras de preços que reduções desta natureza poderiam gerar em alguns mercados. Mas este será um tema de outro capítulo. Um bom exercício para entender estes conceitos e confirmar o poder de um aumento de preço, convido o leitor a fazer estas análises de elasticidade e aumentos de preços versus redução de custos ou aumento de volume com dados do seu próprio negócio. Empresas com um bom entendimento dos impactos destas variações nos seus lucros, com certeza estarão deixando menos dinheiro escapar por decisões equivocadas.
Outro fator importante é que, em geral, todos os negócios sejam eles voltados para o consumidor ou “business-to-business”, estão sendo afetados por uma pressão para a redução dos preços. Se as empresas não tomarem alguma atitude, eventualmente, estas forças conseguirão reduzir os preços e afetar a lucratividade. Algumas destas forças no mercado para o consumidor que podemos ilustrar incluem: a concentração do poder dos varejistas, vejam o exemplo dos hipermercados como Carrefour e WalMart prometendo o menor preço todo dia, a venda de produtos pela internet, onde podemos consultar preços mais baixos ao clique de um mouse, o mercado de trabalho estagnado com nível de desemprego alto obrigando os consumidores a procurarem sempre a melhor oferta, o surgimento de marcas próprias em supermercados, diminuindo a diferença na qualidade para os produtos de marca “premium”. Já para as empresas que participam de negócios apenas com outras empresas (B2B), as forças predominantes incluem a profissionalização do mercado de “procurement”, isto é, cada vez mais empresas lidam com compradores treinados e preparados para extrair o máximo de seus fornecedores, programas de redução de custos e eficiência por parte das grandes empresas obrigando os pequenos fornecedores a melhorarem qualidade e reduzir custos ao mesmo tempo, em função do nosso custo tributário de faturamento mais e mais empresas querem abrir mão do distribuidor obrigando empresas a se reestruturarem e assumir mais tarefas ou reduzir suas margens para manterem a competitividade dos distribuidores, portais eletrônicos de compras, entre outros tantos.
Para finalizar, lembre-se daquela calça jeans de marca italiana que você comprou pagando pelo menos 10 vezes mais que uma calça jeans de qualidade similar que você encontraria em uma loja de boa marca nacional. Este é um bom exemplo da importância de uma estratégia de preço sendo implementada. Se uma empresa consegue, por várias razões, estabelecer uma percepção de valor para o cliente que sua marca, imagem e qualidade vale 10 vezes mais que uma outra opção e consegue capturar este valor em forma do preço cobrado, podemos concluir que ela está tendo sua superioridade recompensada pelo cliente. Se “apenas” 10 vezes mais é o ponto ideal já não posso afirmar com o nível limitado de informações que tenho a respeito, mas a idéia aqui é que se todo o valor gerado para o cliente não estiver sendo capturado, eventualmente esta empresa poderá inclusive perder a possibilidade de manter-se em um patamar superior de preços e imagem de marca. Pois, posso assegurar que muitos concorrentes estão utilizando preços de maneira estratégica para conseguirem extrair o máximo de retorno de seus produtos ou serviços.
Frederico Zornig Presidente, Professional Pricing Society, Latin America Presidente, Quantiz Pricing Solutions Autor de diversos artigos sobre Pricing, Seis Sigma, Segmentação e Liderança
24.03.07
Preço é Tudo!
Com uma estratégia de preços correta uma empresa seguramente estará ampliando seus lucros da maneira mais rápida e eficaz que existe entre os quatro “Ps” de marketing (preço, propaganda, produto e “placement” – distribuição). Uma melhora de apenas 1% no preço poderá aumentar o lucro de qualquer negócio em aproximadamente 10%. Em um estudo feito pela consultoria McKinsey utilizando dados de balanço publicados na “Average Economics Global 1200” de 2002, que inclui empresas de capital aberto do mundo todo, foi demonstrado que 1% de aumento no preço líquido geraria um aumento nos lucros líquidos da ordem de 11%. Neste mesmo estudo ficou demonstrado que os mesmos ganhos de 1% em custos variáveis, para estas empresas, geraria uma melhora no lucro de 7%. Se os ganhos fossem em volume, ou seja, vendendo 1% a mais de volume teriam um aumento de lucro de 3,7% e se reduzissem custos fixos em 1% conseguiriam apenas uma melhora de 2,7% no lucro. Fica claro que um pequeno aumento em preço pode transformar-se em grandes aumentos de lucratividade (veja tabela 1 abaixo). Quando discutirmos aumentos de preços neste livro, temos que esquecer nossa cultura inflacionária, que até 1994 era comum aumentos de preços de 1% ao dia e começarmos a buscar oportunidades em pequenos aumentos reais (acima de indíces inflacionários) ao longo do tempo. Em alguns casos de companhias de bens de consumos de massa um aumento real (descontada inflação) de 0,5% pode representar toda a lucratividade de uma empresa em um ano. Encontrar oportunidades para incrementar preços em 1% é factível em qualquer empresa em qualquer tipo de mercado (inclusive aquelas que acreditam que só vendem commodities). Basta implementar alguns dos conceitos (estratégias ou táticas) que serão apresentados neste livro que o aumento no seu lucro aparecerá.Tabela 1 – Impacto na Lucratividade após Melhoria de 1% nas Variáveis
Variável Percentual Impacto no Lucro
Custos Fixos 2.7%
Volume (unidades) 3.7%
Custos Variáveis 7.3%
Preços 11.0%
Fonte: Estudo McKinsey baseado na “Average Economics Global 1200” – Edição 2002
Claro que ao falar de aumentos de preços sempre nos traz a dúvida sobre a equação preço versus volume (ou curvas de oferta e demanda). Normalmente, os gerentes de vendas e marketing pensam em abaixar os preços para aumentar a demanda e conseqüentemente o volume e com isso alcançar maiores lucros. Para argumentar as razões que acredito que esta geralmente não é a melhor estratégia, gostaria de voltar para os dados da “Average Economics” e o estudo da McKinsey citados acima. Utilizando os dados disponíveis podemos observar que uma redução de 5% nos preços requer um aumento de volume da ordem de 18% apenas para alcançarmos o ponto de equilíbrio. Na maioria dos negócios este aumento é bastante incomum, especialmente no longo prazo. Além disso, estamos mostrando que com dados de 1200 empresas globais temos uma elasticidade média de 3,5. Ou seja, para cada 1% de redução de preço temos que aumentar o volume em 3,5%. Mais uma vez utilizando dados da “Average Economics”, a elasticidade de preços alcança, no mínimo, 0,8. Ou seja, atingir os níveis exigidos para equilíbrio no lucro após uma redução de preços da ordem de 5% é bastante improvável. Nunca me esqueço que em quase todas as lojas de roupa que vou, ao final da compra, sempre peço mais 5% de desconto e, em 90% das vezes, sou atendido. Será que já avaliaram a variação do volume para justificar estes 5% de descontos adicionais. Sem falar em possíveis guerras de preços que reduções desta natureza poderiam gerar em alguns mercados. Mas este será um tema de outro capítulo.
Um bom exercício para entender estes conceitos e confirmar o poder de um aumento de preço, convido o leitor a fazer estas análises de elasticidade e aumentos de preços versus redução de custos ou aumento de volume com dados do seu próprio negócio. Empresas com um bom entendimento dos impactos destas variações nos seus lucros, com certeza estarão deixando menos dinheiro escapar por decisões equivocadas.
Outro fator importante é que, em geral, todos os negócios sejam eles voltados para o consumidor ou “business-to-business”, estão sendo afetados por uma pressão para a redução dos preços. Se as empresas não tomarem alguma atitude, eventualmente, estas forças conseguirão reduzir os preços e afetar a lucratividade. Algumas destas forças no mercado para o consumidor que podemos ilustrar incluem: a concentração do poder dos varejistas, vejam o exemplo dos hipermercados como Carrefour e WalMart prometendo o menor preço todo dia, a venda de produtos pela internet, onde podemos consultar preços mais baixos ao clique de um mouse, o mercado de trabalho estagnado com nível de desemprego alto obrigando os consumidores a procurarem sempre a melhor oferta, o surgimento de marcas próprias em supermercados, diminuindo a diferença na qualidade para os produtos de marca “premium”. Já para as empresas que participam de negócios apenas com outras empresas (B2B), as forças predominantes incluem a profissionalização do mercado de “procurement”, isto é, cada vez mais empresas lidam com compradores treinados e preparados para extrair o máximo de seus fornecedores, programas de redução de custos e eficiência por parte das grandes empresas obrigando os pequenos fornecedores a melhorarem qualidade e reduzir custos ao mesmo tempo, em função do nosso custo tributário de faturamento mais e mais empresas querem abrir mão do distribuidor obrigando empresas a se reestruturarem e assumir mais tarefas ou reduzir suas margens para manterem a competitividade dos distribuidores, portais eletrônicos de compras, entre outros tantos.
Para finalizar, lembre-se daquela calça jeans de marca italiana que você comprou pagando pelo menos 10 vezes mais que uma calça jeans de qualidade similar que você encontraria em uma loja de boa marca nacional. Este é um bom exemplo da importância de uma estratégia de preço sendo implementada. Se uma empresa consegue, por várias razões, estabelecer uma percepção de valor para o cliente que sua marca, imagem e qualidade vale 10 vezes mais que uma outra opção e consegue capturar este valor em forma do preço cobrado, podemos concluir que ela está tendo sua superioridade recompensada pelo cliente. Se “apenas” 10 vezes mais é o ponto ideal já não posso afirmar com o nível limitado de informações que tenho a respeito, mas a idéia aqui é que se todo o valor gerado para o cliente não estiver sendo capturado, eventualmente esta empresa poderá inclusive perder a possibilidade de manter-se em um patamar superior de preços e imagem de marca. Pois, posso assegurar que muitos concorrentes estão utilizando preços de maneira estratégica para conseguirem extrair o máximo de retorno de seus produtos ou serviços.
Frederico Zornig
Presidente, Professional Pricing Society, Latin America
Presidente, Quantiz Pricing Solutions
Autor de diversos artigos sobre Pricing, Seis Sigma, Segmentação e Liderança
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